TrivectorLogiQ logotyp
Sök
Stäng denna sökruta.
meny

En F-ektiv metod för processutveckling

Hopknycklat papper och en vikt pappersfågel i rött papper symboliserar processutveckling, att gå från nuläge till önskat läge genom att förbättra och utveckla verksamhetens processer.

Ibland nyttjar vi inte vår fulla potential i verksamheten. Trots att vi är medvetna om att vi har problem så kan det vara knepigt att på ett konkret sätt arbeta med förbättringar. Hur säkerställer vi att vi inte missar förbättringsområden eller prioriterar fel när vi vill ändra något? Kan vi räkna på värdet av en förbättring och jämföra den med kostnaden? Hur implementerar vi det nya arbetssättet och kanske framförallt – hur ser vi till att verksamheten faktiskt fortsätter att arbeta som vi har tänkt oss?

Att gå från nuläge till önskat läge – så arbetar du med processutveckling

Det finns en rad olika metoder att tillgå när man driver utvecklingsprojekt och de bygger alla på samma grund – systematik, målsättning, ordning och reda. Över tiden har vi på Trivector LogiQ utvecklat F-ektiv, en modell för processutvecklingsprojekt. Modellen ger er ett metodiskt tillvägagångssätt för att ta verksamheten från målbild till förbättrad process – från möjlighet till verklighet, från idé till en bestående förändring.

Modellen delar in projektet i fem faser och arbetet i tre dimensioner (projektledning, förändringsledning och processutvecklingsmetodik) som sträcker sig över projektets samtliga faser:

  1. Förbereda – planera, målsätta, bemanna och förankra projektet
  2. Förstå – samla fakta och ta fram en bild av nuläget och dess utmaningar
  3. Förbättra – ta fram ett börläge av processen och prioritera lösningar
  4. Förverkliga – implementera förbättringar i processen
  5. Förvalta – underhålla och förbättra processerna

Förbereda projektet

Innan man startar projektet så behöver ett antal saker ses över. Projektet måste planeras, bemannas och förankras uppåt. I det här skedet är det viktigt att tydliggöra organisationens motivation till projektet, vem som kommer att ha nytta av den nya processen, hur förändringsmöjligheterna ser ut och projektets omfattning samt eventuella risker.

En viktig punkt är att reda ut är vad verksamheten vill uppnå med projektet. Vilka förväntningar finns på projektet? Ett flertal projekt faller redan på den här punkten och det blir svårt att veta när projektet är färdigt om det inte är tydligt vad som ska uppnås. I den här fasen diskuteras även avgränsningar och resurser – vilka ska delta i projektet och behövs extern hjälp? Fördelen med att ta in extern hjälp är att man får en person som har objektiva ögon, ett utifrån-perspektiv och erfarenheten av att ha jobbat enligt modellen i andra, liknande verksamheter.

Det är viktigt att tänka förändringsledning redan från start. Utvecklingsinsatserna kommer inte att komma till nytta om man inte kommit överens internt i organisationen om ovanstående punkter redan här.

Förstå nuläget

När projektet har blivit godkänt är det dags att ta fram en nulägesbild av processen. Här är det viktigt att faktiskt börja med nuläget och inte direkt hoppa till det önskade läget (börläget). Att ha nulägesbilden klar är en förutsättning för att kunna lösa det faktiska problemet och inte bara problemets symtom. Det hjälper oss även att bättre kunna jämföra lösningar för att senare kunna arbeta konkret och strukturerat med att genomföra förbättringarna.

En processkarta tas fram som visar hur arbetet går till idag, var problem uppstår och varför. Ett antal analyser görs på processen – exempelvis ledtidsanalyser, värdeanalyser och rotorsaksanalyser. Kartan bör ritas på ett sätt som visar värdeskapandet till kunder och intressenter, vilket syfte arbetet har, vad som görs men även vem som gör vad för att se överlämningar. På så sätt kan vi enklare identifiera var glappen finns. Här används ett antal intervjuer och/eller workshopar för att säkra att flera perspektiv kommer med och att nuläget och de största utmaningarna visualiseras på ett så bra sätt som möjligt.

Förbättra processer

Nu ska förbättringsområdena tas framverifieras och därefter konkretiseras. Det är även dags att bearbeta fram en bild av det önskade läget (börläget). Kanske är det så att man vill automatisera delar av processen eller minska antalet överlämningar för att spara tid.

För de tidigare gjorda analyserna arbetas nu olika lösningskoncept fram – möjliga lösningar som antingen löser de problem som verifierats eller ännu bättre, deras rotorsaker. Lösningskoncepten beskriver vad man ska lösa och hur man kan lösa det. För att kunna göra en utvärdering och prioritering av de olika lösningskoncepten behöver man förstå vad värdet och kostnaden av lösningarna är. Det är viktigt att också visa på kostnad för implementering då det annars är risk att man tar fram en lösning som man aldrig kan eller kommer att ha råd att implementera.

Nu har projektet kommit långt och man börjar få en konkret bild av vad som bör göras och hur det kan göras. Nu finns även ett bra underlag att visa upp för ledningsgrupp eller styrgrupp, ett underlag som tydligt visar på värdet, kostnaderna och riskerna, vilket ger en bra grund för prioriteringar.

Tänk på att säkerställa att flera roller inom organisationen är med på tåget i hur projektet fortlöper och vilka förbättringar som ska prioriteras. Om projektet inte har stöttning från exempelvis linjechefer i det här skedet så kommer inte projektet att kunna realisera värdet och nyttan när det är dags att förverkliga förbättringarna.

Förverkliga det önskade läget

Även om projektet så här långt har levererat enligt plan så existerar det verkliga resultatet trots allt bara i pappers- och modellform. Sannolikt har det skett en förändring i projektdeltagarnas förståelse för processen. Det återstår dock att realisera den framtagna processen. Det är nödvändigt att se själva förverkligandet som en egen fas. Det är ofta den fas som är mest tidskrävande och kostsam, i synnerhet om det är många medarbetare som påverkas.

Själva genomförandet av processens förbättringar drivs inte av projektgruppen som tagit fram processkartan och lösningskoncepten, utan bör drivas av någon med mandat och bättre möjlighet att påverka de anställdas beteenden. Därför bör exempelvis interna utbildningar i det nya arbetssättet hållas av linjechefer eller någon annan intern roll som medarbetarna lyssnar till. Projektgruppen kan i det här skedet stötta och ta fram utbildningsmaterial för det nya arbetssättet, men det är viktigt att medarbetarna förstår att organisationen enat står bakom initiativen.

Förvalta det nya arbetssättet

Det är frestande att ta ut och fira segern så fort huvuddelarna av processen är implementerade men projektet är inte klart förrän förvaltandet av det nya arbetssättet fungerar. Det bör i ett tidigt skede tydliggöras vem som ska förvalta, vad som ska förvaltas och vad förvaltning i praktiken innebär för processen.

Många förändringar i en verksamhet är enkelt reversibla under en ganska lång tid. Värdet av en utvecklad process är svår att bedöma direkt i den stund när implementeringen genomförts. Om projektangreppssättets styrkor är att planera och målsätta arbetet så är svagheten att segern ofta tas ut i förskott. Det är det långsiktiga värdet som räknas och detta värde kommer från att processen används. En god överlämning till linjen och de som förväntas att använda och vårda processen är därför nödvändig.

Mer information

Söker du kompetensutveckling inom processutveckling och vill lära dig tillämpa F-ektiv då rekommenderar vi följande utbildningar och program till dig:

Dela med dina vänner

Relaterade artiklar